De directeur/eigenaar en tevens oprichter van een kleine gieterij besluit om gezondheidsredenen een stapje terug te doen. Het bedrijf heeft ca.22 mensen in dienst, waarvan 17 medewerkers de productie voor hun rekening nemen. De zoon is 28 jaar en heeft een gedegen opleiding in de branche gevolgd en is sinds 4 jaar actief in de zaak van vader. De zoon neemt middels een aandelen transactie 45% van de aandelen over in zijn hiervoor opgerichte beheer bv., met het plan om over een periode van 5 jaar de overig aandelen te verwerven.
Het geld om de overige aandelen te verwerven wordt gespaard door een deel van het opgehoogde salaris in de bv te laten. De afdrachten hiervan worden betaald zodat t.z.t.het geld netto kan worden aangewend. De financiering komt rond doordat vader bereid is om een achtergestelde zekerheid te geven.
Vader gaat stapje voor stapje afbouwen en laat zich half jaarlijks informeren door de zoon en een externe accountant. Het eerste ½ jaar verloopt prima waardoor vader zich steeds minder met de gang van zaken bemoeit. De twijfels komen nadat het jaar is afgesloten. De omzet is in laatste half jaar met 14% gedaald en een van de betere klanten is opgestapt.
Vader kreeg bij de zoon niet helder boven tafel wat de oorzaak is? Een gesprek van de vader met de betrokken klant gaf aan dat de levertijd en de kwaliteit te wensen over liet.
De fysieke toestand van vader was dermate slecht om zelf een onderzoek te starten en wij worden gevraagd om eens "mee te kijken". Tijdens ons eerste gesprek met de zoon vertelde hij ons dat er nogal wat problemen waren met één van de productie medewerkers.
De zoon had dit aan vader verzwegen omdat de betreffende medewerker een van de mensen was die vader destijds bij de start van zijn bedrijf had aangenomen en tevens een vriend van vader was. Aldus het relaas van junior was deze medewerker de voorman van de gieterij afdeling en deze had het laatste half jaar permanent geweigerd om met zijn team de benodigde extra uren te draaien die nodig waren voor het realiseren van de levertijden. Daarnaast had hij zich niet meer bemoeit met de "vormerij" omdat dit "officieel" niet tot zijn feitelijke taak behoorde. De man was een oudgediende in het bedrijf en had een behoorlijke invloed op de overige werknemers.
De gesprekken die de zoon reeds met de medewerker had gevoerd hadden geen verbetering opgeleverd.
Wel was hieruit duidelijk geworden dat de betrokken medewerker zich gepasseerd voelde omdat hij naar zijn zeggen destijds niet was geïnformeerd over de op handen zijnde overname door de zoon.
Wij hebben a.h.v. dit relaas besloten om vader met de betrokken medewerker te laten praten. De reden voor dit gesprek zou zijn, dat vader (als vriend) de steun van de medewerker zou vragen omdat vader wilde voorkomen dat zijn zoon genoodzaakt zou zijn een andere functie voor hem te zoeken. De zoon kreeg van ons de opdracht mee om de man meer te betrekken in de voorbereidingsfase van nieuwe projecten.
E.e.a had het gevolg dat de man in kwestie enerzijds de boodschap begreep van zijn oude baas en anderzijds hij zich op waarde geschat achtte omdat zijn mening op prijs werd gesteld in het voorbereidingstraject van belangrijke aanvragen en orders. De situatie in het bedrijf stabiliseerde zich en was na 3 maanden weer op het oude niveau.
Deze gebeurtenis is kenmerkend voor situaties in familiebedrijven.
Een werknemer, met een zekere betrokkenheid, accepteerde niet klakkeloos de nieuwe eigenaar. De zoon wilde vader niet opzadelen met zijn probleem en hij moest nog leren op welke wijze om te gaan met conflict situaties. In de basis was de fout gemaakt door te verzuimen oudgedienden in de onderneming, met een beetje extra voorrang informatie te geven over de overname en ze te laten meedenken over de toekomst .
De kosten onze honorering € 1432,00 |
